據說1995年Larry Page在斯坦福大學見到Sergey Brin時，對他的這位未來伙伴的評價是“相當討人厭” (pretty obnoxious)?？墒窃诙潭處啄旰?，這兩位學生卻共同創立了史上最成功的互聯網公司之一：谷歌 (Google)。如此不合拍的兩個人卻最終選擇了合作 — 所以企業之間可能還沒有完全充分意識到“互通技藝”的價值所在。在本文中，金屬切削領域的領導企業山特維克可樂滿的高級項目經理Vijay Anand V R闡明了：為什么渴望推行數字化的制造企業應當把合作納為其發展戰略的一部分。?
?傳統而言，一個企業所掌握的知識多寡和深淺取決于其能力高低。嗯，這是曾經的普遍共識。甚至像山特維克可樂滿這樣一個擁有80年金屬切削知識積累的企業也很容易就認為：我們對于我們業務的核心產品，無所不知。但是，如果談到一個企業的數字化產品，實際情況就完全不同了。
若要實現大規模的數字化，需要各種不同學科共同發力 — 包括加工知識、運行技術 (OT) 和信息技術 (IT) 以及諸如人工智能 (AI) 和大數據等更具體的技術。將所有這些領域融合到同一個戰略 — 這使得制造業具備了適應改變、精簡運營和永不過時的順應能力。
但是，很多正在嘗試企業范圍數字化變革的企業目前面臨著一個重大障礙：他們并不是無所不知。當您考量數字化時，沒有人能說“我擁有一切，我可以自己做到一切”。“走向數字化” — 這需要“玩家”們彼此合作，共同創造一個價值體系。數字化需要合作，需要合作伙伴們彼此互通能力，共同發力。
有很多理由讓我們與其他企業合作，每一個企業都有自己的方法和策略：可能是采取“走向市場”策略，也可能是提升產品或是拓展能力和技能。無論出于什么原因，每一個成功的合作關系都會為整個生態系統帶來可能性。
?首先，我們討論合作關系如何支持一個企業的“走向市場”戰略。例如，如果我們更近距離地了解機床刀具制造商 (MTMs)，會發現他們在制造業價值鏈中發揮著重大作用，且對于客戶的購買流程具有非常大的影響力。他們在山特維克可樂滿的“走向市場”戰略中也發揮著重要作用 — 我們已經與MTM保持了數十年的合作，共同研制我們的核心切削刀具。
但是，在數字化方面，我們與MTM的互動方式就不同了。我們的數字化產品幫助MTM賣出更高的價值。例如，山特維克可樂滿配備了傳感器的刀具能夠生成大量切削數據，它們與既有的加工知識一起助力MTM提高生產率和降低浪費，以此作為他們機床價值的一部分。因此，我們與MTM的合作從簡單的出售硬件變成了合力為客戶創造價值 — 以數據為驅動。
如果按照從前的方式，已經走過80年歷史的山特維克可樂滿只會以某種實體產品的形式傳遞其積累了這么多年的加工知識。但是現在，因為我們已經轉向數字化產品和服務，所以我們與MTM的合作就不能只停留在買和賣的層面。相反，我們要產出能夠惠及整個價值鏈所有參與者的數據 — 使用MTM設備的客戶、MTM以及山特維克可樂滿。數據范式從“所有權”變成了“使用權”，由此為所有利益相關者創造了一條差異化的價值鏈。哪里有長期合作關系，哪里就有長期利益。?
?判定出自己的核心優勢是形成清晰明確、可持續發展合作關系的關鍵。例如，企業可能為了提升自己的產品組合和加深了解某個不熟悉的領域而選擇與其他企業合作。通過聯手合作，特別是對于以數字化為目標的合作，企業可以利用彼此的專業技藝打造出創新的或互補的解決方案，并憑借這些方案獲得更廣泛的受眾和市場。
合作有助于打破價值鏈上彼此孤立的“筒倉”，如果做得好，這樣的合作是相當有利可圖的。尤其能夠體現這一點的是：某客戶依靠合作填補了其無法獨立自我滿足的需求。事實上，Salesforce在2020年的一份調查發現：69%的B2B客戶希望企業提供新的訪問服務的方式，54%的客戶希望企業提供更多服務和產品。
企業應當自問：我們的定位是什么？了解自身可以在哪里提供價值 — 在他人無法觸及的領域 — 這是穩住自身根基的關鍵。
但是，您自己的企業只是整個“價值拼圖”中的一片。除了提供您自己的定位，您還要與其他專業領域的企業合作，以此提供全方位服務式的解決方案。例如，山特維克可樂滿的定位是機床加工和金屬切削。無論是在35,000英尺的上空飛翔，還是在一層又一層的硬質巖石地下鉆探，抑或是一噸接一噸地挖土……我們客戶所要生產的機械都必須具備高品質和高精密度的制造用零件。而我們的刀具是提供這種精密性的關鍵。得益于我們的加工知識，客戶得以從中受益：效率、可靠性和重復性都得以提升，且浪費減少?，F在，提起微軟 (Microsoft) 這樣的企業及其Azure云計算平臺，其定位與我們是非常不一樣的，但是它在幫助我們的軟件方案提供價值方面發揮著非常重要的作用。
當我們將山特維克可樂滿在制造業的定位與微軟在IT領域的定位相結合，我們就創造出了一個能夠同時拓展合作雙方可達性的、共同的專長領域。山特維克可樂滿的CoroPlus®組合解決?方案利用了我們獨有的加工知識，同時集成生產流程中的所有因素 — 人、機床、刀具和數據 — 以此賦予客戶制定更佳業務決策的強大能力。該解決方案把公司在加工方面的豐富經驗與合作伙伴 (如微軟) 的數字化解決方案相結合，以此形成了能夠保證高效流程、規劃和運營的更豐富、更強大的產品組合。
這是一種雙贏模式。成功的合作聚焦一個企業如何豐富其自己的產品組合，同時也注重不同領域的合作，以此實現利益互通。?
?發展合作關系對于能力和技巧的提升也是一劑良策。制造業正面臨著數字化技能的不足，這已不是秘密。美國國家技能聯盟 (National Skills Coalition) 的一份報告發現：超過三分之一的制造商僅具備有限的數字化技能，甚至完全沒有這方面的技能，而只有29%掌握了足以輕松應對技術變化的必要技能。當前，領英 (LinkedIn) 上公開招聘的軟件相關職位超過130萬。
雖然制造企業與其他技術企業合作能夠幫助彌補自身的技能不足，但是，什么技能需要在企業內部自主培養，什么技能應當借助外部力量 — 這兩者之間需要保持一種恰當的平衡。重要的是：要保證核心技能和知識仍然依靠企業內部，以此確保順應力和持久性。
例如，如果某金屬切削企業想要通過邊緣計算技術精簡其運營數據，審慎而精明的做法是與其他技術供應商在邊緣技巧和能力方面進行合作。而對于關鍵的技術能力，該企業需要自給自足，以此掌握和固定整體架構、方向和生命周期，使它們契合企業自身的發展戰略。不要把自己的命運交給第三方。此外，成功的合作對于所有利益相關者往往涉及均等的風險與收益。這些業務和交易模式需要建立在互信與合作的基礎上。
假設一下，如果Larry Page和Sergey Brin從來沒有合作過，真不知道我們現在如果不能“谷歌一下”，該如何是好。當制造商制定自己的數字化戰略時，應當坦誠接受一點：他們不是無所不知。雖然一個企業可能出于多種原因考量而求助合作伙伴，但是這樣做的所有好處最終都歸結為一個主要優勢。“合作”使制造商能夠提供他們所不具備的知識，同時助力他們的數字化合作伙伴再上一個能力新臺階。??
